Как изменить корпоративную культуру

Что такое корпоративная культура?

   Корпоративная культура — стиль поведения, принятый в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих действия любого сотрудника. В нее входят, в первую очередь, система ценностей, нормы поведения, верования/убеждения. Кроме того, выделяют и более «поверхностные» ее элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык.

Почему для нас так важно управлять корпоративной культурой?

   Корпоративная культура определяет НОРМАЛЬНОЕ поведение каждого сотрудника. Если здороваться и чистить зубы по утрам является для вас нормой, вышестоящему руководству не нужно прилагать никаких усилий, чтобы вы поступали именно таким образом. Это не нужно стимулировать и контролировать. В то же время, если руководство посчитает такое ваше поведение «ненужным и невыгодным», изменить его все равно будет нелегко.

   Именно поэтому каждой бизнес-структуре важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для бизнеса…

Какой бывает корпоративная культура?

   В компании не может не быть корпоративной культуры. Вместе с тем в одних фирмах она может быть более однородной — все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждения, а в других — неоднородной — у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности. Культура может быть «сильной» — в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» — тогда каждый новый работник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Кроме этого, нам важно знать, инертна или адаптивна корпоративная культура в организации. В первом случае мы рискуем значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором — имеем больше шансов для развития. Все эти особенности нужно понять, прежде чем пытаться изменить корпоративную культуру.

На что влияет корпоративная культура?

   Конфликты в организации чаще всего происходят в результате «нестыковки» ценностей, норм или убеждений. Время, которое мы потратим на обсуждение, согласование, споры, напрямую зависит от того, насколько отличаются наши ценности и убеждения. Правильность коллективно принятых решений, кроме прочего, определяется и тем, что именно считается нормой, что представляет ценность. Наши затраты на стимулирование и контроль также находятся в прямой зависимости от корпоративной культуры. «Нормальное» поведение не нуждается ни в стимулировании, ни в контроле. Но если нормальным считается не то поведение, которое нужно и важно для бизнеса, то добиться этого нужного и важного будет довольно сложно.

Где корни корпоративной культуры?

   Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур (поэтому при приеме на работу стоит уделять внимание не только знаниям, навыкам, опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям). Поведение сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные поступки влияют на общие результаты, а обсуждения конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников.

Кто управляет корпоративной культурой?

   Корпоративной культурой управляет каждый сотрудник. В первую очередь — неформальные лидеры, начиная с генерального директора: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития персонала. Таким образом, все мы, иногда даже не догадываясь, своими высказываниями и личным примером влияем на корпоративную культуру.

Какая корпоративная культура нам нужна?

   Та, которая соответствует нашей стратегии. Если мы хотим быть лидерами рынка благодаря качеству сервиса, каждый наш сотрудник должен знать, что самое ценное для него — открытость, ориентация на клиента, удовлетворение его ожиданий и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания. Если наша стратегия — стратегия лидерства благодаря инновациям, опережающим конкурентов, сотрудники обязаны ценить креативность, считать нормой инициативность и генерирование свежих идей, допускать возможность ошибок, стимулировать оригинальность и критически относиться к любым догмам, правилам, законам…

   Подумайте, какая корпоративная культура необходима вашей компании для реализации стратегии и достижения поставленных целей. Опишите подробнее, что должно стать приоритетом для сотрудников, в чем они должны быть убеждены, какое поведение они должны считать нормальным.

Как изменить корпоративную культуру?

   Предлагаем следующий алгоритм:

   1. Определите, чего вы хотите добиться в результате изменений.
   2. Продумайте, какое поведение персонала будет оптимальным для реализации стратегии и достижения целей вашего бизнеса.
   3. Согласуйте вопрос со всеми наиболее влиятельными стейкхолдерами.
   4. Опишите это поведение как можно подробнее и шире, определив, какие действия должны считаться нормой. Определите, во что должны верить и в чем должны быть убеждены сотрудники компании, что им необходимо считать наиболее важным, ценным, правильным для бизнеса и для себя. Старайтесь описать это доступным, понятным языком в виде конкретных действий и простых понятий. Если возможно, вовлеките в процесс предварительного обсуждения высшее руководство и максимальное количество сотрудников. После этого можно проводить направленные на конкретный результат мероприятия по разработке элементов корпоративной культуры с привлечением наибольшего количества персонала (в идеале — всех сотрудников).
   5. Согласуйте (утвердите) ваши разработки с высшим руководством и убедитесь в том, что все сотрудники с вами согласны. Сделать это будет легко, если персонал принимал участие в обсуждении.
   6. Распространите разработки (принципы, ценности, убеждения) в компании с помощью всех доступных вам средств коммуникации.
   7. Согласуйте систему стимулирования с декларируемыми ценностями таким образом, чтобы для каждого сотрудника приоритетным являлось то, что приоритетно для компании.
   8. Согласуйте систему контроля с ценностями, которые декларируете. Наличие контроля над объектом — свидетельство его важности.
   9. Подберите, разработайте ряд иллюстраций-доказательств к каждому из убеждений, которые были описаны, и продемонстрируйте эти доказательства персоналу. Одним из способов доказательства может быть создание легенд.
  10. Добейтесь того, чтобы руководители личным примером постоянно демонстрировали поведение, установленное нормами, и с искренним недоумением живо реагировали на поведение сотрудников, не соответствующее им. Параллельно можно «создавать героев» — публично поощрять, награждать (иногда даже преувеличивая заслуги) тех, кто, следуя нормам, добился важных для бизнеса результатов.
  11. Замечайте сотрудников, которые следуют за вами. Замечайте все, что делается правильно. Поощряйте это. И наоборот — не замечайте тех, кто не следует, и то, что неправильно. Не говорите об этом.
  12. Продолжайте проговаривать и демонстрировать все то, чего требуете от персонала.

С чего начать?

   Как обычно, с целей. Определите, чего вы желаете достичь. Зачем вам понадобилось заниматься вопросами корпоративной культуры? Что вы хотите получить в результате? И только после этого имеет смысл начинать что-либо.

Что это нам даст?

   То, что становится нормой, продиктовано ценностями и убеждениями и не нуждается в контроле и дополнительных стимулах. Как только вы внедрите в сознание сотрудников основные ценности, нормы поведения, убеждения, компанией станет легче управлять. Сотрудникам будет легче договариваться, и гораздо реже будут возникать производственные конфликты, вызываемые зачастую конфликтом ценностей.

Сколько это стоит?

   Дорого. Во-первых, потому, что это длительный процесс. Во-вторых — львиная доля успеха зависит от высшего руководства компании. Именно руководитель расставляет приоритеты, показывая, что в настоящий момент наиболее важно, направляя деятельность, изменения, усиливая что-то (в случае, если существует позитивная обратная связь) или ослабляя (если обратной связи нет и вопросу не уделяется должного внимания).

   Существует «закон моделирования», когда подчиненные всегда, на сознательном или подсознательном уровне, воспринимают своего руководителя как «модель» или эталон поведения. То, как себя ведет руководитель, воспринимается как НОРМА поведения. И подчиненные (как поняли, как умеют, как могут) копируют руководителя, иногда даже сами не отдавая себе в этом отчета или на словах выступая против руководителя.

   Поэтому руководитель должен определить, что он желает увидеть в поведении подчиненных, и продемонстрировать личный пример. Под личным примером понимается то, что «я действую так, как желаю, чтобы действовали мои подчиненные». Если я желаю, чтобы они считали невозможным не выполнить обязательство или нарушить сроки, то никогда не позволю этого сделать себе! Более того, буду акцентировать на этом внимание подчиненных. Если я желаю, чтобы они делегировали задачи и полномочия своим подчиненным, а не «тянули все на себе», то наделяю полномочиями их самих, веря в них и помогая каждому поверить в себя. Я даю им возможность почувствовать ответственность за результат, помогаю выполнить задание (подсказывая, советуя, но ни в коем случае не выполняя задачу за сотрудников). Кроме того, я терпимо отношусь к их ошибкам, но стараюсь делать так, чтобы эти ошибки больше не повторялись. Если я желаю, чтобы мои подчиненные не делегировали работу своим подчиненным, я тоже выполняю работу лично. А для того, чтобы они отчитывались о выполнении работы, я сам оперативно информирую их о результатах работы компании в целом и о некоторых результатах работы, проделанной мной.

   Довольно высока и цена ошибки. Если вы начнете декларировать ценности и нормы, не подкрепляя их механизмом внедрения (в первую очередь, моделью поведения руководителей), то результаты могут быть очень плачевными: разочарование персонала, демотивация, скептицизм, цинизм, ложь, негативизм. Если начинать внедрение корпоративной культуры, не подготовив специальные механизмы ее внедрения, можно легко внедрить нечто совершенно противоположное желаемому. В любом случае знайте, что персонал примет не те ценности и нормы, о которых они слышат, а те, которые они видят в своих руководителях и коллегах!

   Еще два важных момента, касающиеся использования личного примера как инструмента изменения подчиненных:

   а) еще никогда курящим родителям не удавалось объяснить ребенку, что курить вредно. Ребенок обычно верит тому, что он видит, а не тому, что слышит;

   б) делая То и Так, как требую, чтобы поступали они, я лучше понимаю, в чем возникают трудности, и вовремя могу им подсказать или помочь. К тому же, требую уверенно, зная, что это возможно, законно и не голословно.

   Чтобы ускорить процесс внедрения новых элементов корпоративной культуры, пригласите хорошего консультанта, проведите тренинг по разработке элементов корпоративной культуры. Но за вас и руководителей компании тренер-консультант эти изменения не совершит.

   И последнее. Очень важно поскорее «транслировать» корпоративную культуру на всю компанию. Для этого желательно провести (и проводить периодически) корпоративную встречу — The Big Event, в которой будут участвовать все сотрудники компании или хотя бы все менеджеры подразделений, если это очень крупная компания. Опыт проведения подобных мероприятий показывает, что и 50, и 100, и 200 человек (желательно не больше) могут прекрасно работать на такой встрече как одна команда, обсуждая общие ценности, цели, принципы работы компании.


www.businessman.in.ua

← повернутися назад



Jobs.ua рекомендує: