Выгодный начальник

Личность руководителя оказывает большое влияние на внутреннюю культуру и стратегию фирмы. Компания не добьется успеха, если ее возглавляет слабый, посредственный человек. Грамотный управленец должен чутко реагировать на изменения рынка и понимать, сможет ли старая корпоративная культура выстоять в новых условиях.

Эта статья опирается на личный опыт общения с персоналом и руководством различных компаний: мы изучали корпоративную культуру и в крупных холдингах, и в маленьких семейных фирмах.

Однажды мы исследовали корпоративную культуру одной российской компании. Ситуация была непростой: сложные интриги и застарелые конфликты убивали рабочую обстановку. Мы стремились найти оригинальное решение — некую формулу, которая позволила бы точно определить суть происходящего.

В поисках источника проблем мы углубились в историю фирмы и стали искать параллели с другими компаниями, которые были созданы в последние годы. Некоторые из них обладали настолько сильной корпоративной культурой, что даже приглашенные консультанты невольно перенимали ее элементы. Другие фирмы обходились без ярко выраженных традиций, но все равно обладали собственным почерком. Однако в нашей практике не было случая, чтобы корпоративная культура отсутствовала в принципе.

Чтобы определить этапы становления этих норм и традиций, мы разыграли сценарий «путешествие во времени». Сотрудникам предложили представить себя в этой компании год назад. Ответ был следующий: «Изменений мало. За последний год какие-то вещи исчезли, какие-то появились, но в целом мы остались прежними». Тогда наши консультанты предложили работникам фирмы вообразить себя в ситуации четырехлетней давности. «Многое изменилось. Четыре года назад у нас было множество наивных планов, мы слабо представляли себе, куда идем. Но мы сами — все те же», — утверждают сотрудники.

После этого мы решили восстановить тот день, когда была создана фирма. Никаких норм, никаких традиций — все только начинается… И вот кто-то вспомнил эпизод: один из сотрудников сел в кресло директора. Директор заявляет: «Никогда не садись на место командира. Это закон». Сотрудник не может понять: «Какой закон, какой командир? Это же тебе не подводная лодка!» Директор непреклонен: «Все равно нельзя!»

Мы стали анализировать эту ситуацию. Проще всего было сказать, что директор выдумал этот закон, Но тогда бы он сам очень скоро запутался в собственных правилах, а этого не произошло. На самом деле этот корпоративный закон возник не спонтанно — директор позаимствовал его из своего предыдущего социального опыта.

Сын ошибок трудных

Итак, истоки корпоративной культуры надо искать в опыте руководителей. При этом данный опыт должен быть социальным — связанным с взаимодействием людей друг с другом. Для построения корпоративной культуры рефлексия играет второстепенную роль.

Кроме того, этот опыт должен быть личным, взятым из собственной жизни. Можно трижды перечитать книгу «Менеджер мафии», но это не заменит и одного случая из практики.

Разумеется, такой опыт должен быть успешным. Когда лидер привносит в новую компанию модели, позаимствованные у прежних социумов, он тем самым проецирует достижения этих социумов на будущее развитие фирмы. Социум-источник может быть любой: экипаж подводной лодки, бригада шабашников или преступное сообщество. Главная характеристика образчика — это успешное достижение поставленных целей.

Бывает так, что человек становится во главе фирмы в силу стечения обстоятельств, не располагая соответствующим социальным опытом. Как правило, такие люди делегируют функции по формированию корпоративной культуры своему помощнику. Впоследствии этот человек может быть уволен, поскольку он, в качестве законодателя традиций, обладает большим влиянием, что не всегда нравится директору. Впрочем, есть фирмы, где такая ситуация сохраняется: топ-менеджер занимается руководством, а его помощник отвечает за поддержу корпоративных норм.

Некоторые управленцы обладают сильной и хорошо организованной внутренней культурой. Это личное качество делает их лидерами и влияет на всю работу компании. Если у руля становится такой человек, можно быть уверенным, что у фирмы будет внятная идеология и политика: внутренняя лояльность будет поддерживаться на должном уровне, а внешняя стратегия будет точной и эффективной.

Внутренняя культура — это, прежде всего, сложившаяся система ценностей. В этом случае человек обладает своей собственной системой координат, которая позволяет ему сделать выбор в самой сложной ситуации. Как правило, такие руководители категоричны, они действуют по принципу «цель оправдывает средства». Это весьма раздражает тех, кто любит все взвесить, найти приемлемый компромисс.

Руководитель с сильной внутренней культурой не утруждает себя длительными расчетами и поисками компромиссов: он давно уже все взвесил и определил приоритеты. Теперь у него есть цель, к которой он идет, и лучше не становиться у него на пути.

В ответе за все

Лидер компании не может в одиночку сформировать корпоративную культуру. Он закладывает основу, как родитель, который формирует базовые ценности у своего ребенка. В дальнейшем немало людей приложат руку к «воспитанию» его детища. Они привнесут неписаные законы, традиции, мифы. В корпоративную культуру интегрируется все, что отвечает базовым ценностям, которые заложил руководитель.

Директор несет персональную ответственность за облик компании. Даже если он делегировал функции по формированию традиций и норм своему помощнику, все равно конечный результат остается на его совести. Корпоративная культура — это зримый результат работы руководства. Главные ценности определяются на высшем уровне, и уже на этой основе сотрудники создают товары и предлагают услуги. Кроме того, корпоративная культура позволяет руководству управлять компанией даже в дистанционном режиме.

С точки зрения стратегии главную роль играют приоритеты фирмы. Наши желания сами определяют пути их достижения. Если вас не устраивает полученный результат, это значит, что вы изначально выбрали не те приоритеты. Приоритеты также определяет руководство компании. Когда фирма только создается и идет подбор сотрудников, владелец компании ищет среди них прежде всего единомышленников. Таким образом, сотрудники будущей фирмы связаны не только местом работы, но и общими ценностями, мотивацией.

Цена лояльности

Когда человек начинает бизнес под лозунгом «Прибыль любой ценой!», то он подбирает себе персонал, которому не чужда подобная философия. Однако, когда эта цель будет достигнута, владелец фирмы может оказаться в незавидном положении. Заработав деньги, он захочет стабильности, долгосрочного роста ~ в общем, переориентируется на так называемые «вечные ценности бизнеса». Тут он и обнаружит, что команда, которую он собирал под флагом «Прибыль любой ценой!», совершенно не годится для этих задач.

Нередко лояльный персонал, который безоговорочно принимает корпоративную стратегию компании, становится тормозом развития. Большая часть сотрудников не может быстро и в полной мере переключиться на новый режим работы. Владелец компании оказывается в сложном положении и подумывает о том, чтобы решить проблему с помощью «шоковой терапии».

В подобной ситуации оказался директор одной крупной фирмы из Санкт-Петербурга. Компания, которая действовала на рынке уже более двенадцати лет, наработала богатую корпоративную культуру. Люди строили свои отношения по принципу «вместе работаем — вместе отдыхаем»; дружеские связи были настолько крепкими, что никогда не возникало проблем с переработками или заменой товарища на посту, — каждый был готов подставить плечо в трудную минуту.

В определенный момент компания начинает терять позиции на рынке. Конкуренты плодятся как грибы после дождя, ключевые клиенты уходят. При этом в доверительных беседах они сетуют, что им надо работать, а не болтать с менеджерами о рыбалке.

Приоритеты рынка изменились. Раньше было принято тщательно выстраивать отношения с клиентами, развивать контакты во внерабочем пространстве; теперь же все иначе: время — деньги, все хотят покупать и продавать быстро, без болтовни. Владелец не осознавал природы кризиса, но чувствовал, что надо меняться. Однако никто не разделял его опасений — все говорили: это спад, временное явление, через полгода все клиенты вернутся.

Директор оказался в одиночестве. Он решил пригласить человека со стороны и сделал его своим заместителем. И директор, и новый зам понимали, что им предстоит жестокая борьба со старой корпоративной культурой и с теми людьми, которые будут ее отстаивать.

Через полгода, растеряв большинство ключевых клиентов, лишившись части филиалов, компания констатировала окончание кризиса. С этого момента началась согласованная работа по новым принципам. Компания избавилась от многих культурных традиций и тут же стала обрастать новыми. Можно быть уверенным, что эта фирма в ближайшее время возглавит рынок.

Сотрудники, которые не приняли новые правила игры, вынуждены были уволиться. Все они с ностальгией вспоминают прежние времена, но бизнес есть бизнес.

История мировоззрений

С самого первого дня успешность бизнеса определяется философией руководства. Корпоративная культура — это инструмент тонкой настройки. Очень сложно выявить объективные законы, в соответствии с которыми происходит формирование норм и традиций компании. Тем более это справедливо для российского бизнеса, который только начинает осознавать ценность корпоративной культуры и ее связь с мировоззрением руководства.

Лучше всего этот механизм можно проследить на примерах из мировой практики. Мировоззрение и приоритеты Генри Форда дали миру конвейер и автомобили как доступное средство передвижения. Философия Скотта Бедбери, который создал бренд сети Starbusks, подарила людям дополнительное жизненное пространство помимо дома и офиса — кофейню. Система ценностей Кеннета Лэя привела концерн Еnror, занимавший седьмое место в списке 500 крупнейших компаний США за 2000 год (Fortune), к банкротству.

Куда ведет компанию мое мировоззрение? Какое будущее готовят нам выбранные приоритеты? Если вы задали себе эти вопросы, статья написана не зря. Если же вы решите пересмотреть свою точку зрения, изменить некоторые приоритеты, чтобы бизнес приносил не только деньги, но и моральное удовлетворение, — значит, мы выполнили нашу сверхзадачу. О таком результате мы мечтали, но не смели надеяться.

www.hr-portal.ru
← вернутся назад