Есть две новости. Вторая тоже плохая…

Партнеры не любят, когда их обманывают или говорят не всю правду, какой бы неприятной она ни была. И если дела в компании идут неладно, ваши сотрудники имеют право знать об этом. Остается лишь вопрос, как грамотно преподнести им грядущий или уже случившийся «неприятный сюрприз».

В одной крупной медийной компании, генеральный директор которой для многих сотрудников был, что называется, отцом родным и источником бодрости духа, в один день произошли большие изменения. Просто гендиректор оставил свой пост и передал его наемному управленцу. Что тут необычного, спросите вы? А дело в том, что сотрудники узнали об этом только из газеты «Коммерсантъ». Потом ситуация, конечно, нормализовалась, и компания по-прежнему успешно работает, но осадочек остался. А все могло быть намного хуже – многие работники тогда говорили, что не представляют свою дальнейшую работу без «вождя», и были готовы уйти из компании. Данный случай лишний раз доказывает, что организация – это живой организм, и любые новости, будь они хорошими или, наоборот, откровенно плохими, оказывают на нее огромное влияние. А значит, информационными потоками нужно уметь управлять.

Игра в демократию
Консультантам нередко приходится слышать от топ-менеджеров и специалистов, отвечающих в организации за внутренние коммуникации, такой вопрос: «Стоит ли сообщать персоналу плохие новости»? Однозначно ответить на этот вопрос невозможно. Для начала стоит определить предпосылки возникновения «плохих новостей». На мой взгляд, их три: внутренние проблемы, возникшие по вине сотрудника или группы сотрудников компании; неблагоприятная внешняя обстановка, негативно влияющая на положение организации (изменились цены на сырье, произошел обвал котировок на фондовой бирже и т.п.); принятие целесообразного, но непопулярного решения, которое станет для персонала «неприятным сюрпризом».

Если повод для негатива возникает в первой ситуации, то стоит разобраться, как обстоят в компании дела с распределением ответственности между сотрудниками. Речь не о перечне обязанностей, который прописан на бумаге, а о том, что существует в реальности, в сознании людей. Если работник сделал что-либо не так, ошибся и теперь боится об этом сообщить, это может означать, что он либо не готов отвечать за свои действия, либо не может предсказать реакции своего непосредственного руководителя. Обе причины имеют негативный подтекст: первая говорит о том, что человек занимает не свое место, вторая – что у сотрудника отсутствует нормальный рабочий контакт с начальником. Если устранить эти проблемы, то вопрос о донесении «плохих новостей» отпадет автоматически.

Когда действия уже не одного человека, а группы сотрудников негативно влияют на судьбу всей компании, стоит провести собрание, на котором руководитель команды сообщит о произошедшем. Если внутренняя коммуникация в коллективе налажена, то для данного события не придется придумывать что-то особенное.

При возникновении внешних негативных факторов сначала необходимо ответить на следующие вопросы: «В чем именно заключается плохая новость?», «Что уже знают сотрудники?», «Как они на это реагируют?» На данном этапе часто обнаруживается, что персоналу вся информация уже известна, и сообщать ничего не нужно. Делать «официальное заявление» в этом случае не стоит – важно обойтись без пафоса, иначе сообщение может выглядеть просто смешным.

Сложна и третья ситуация, в которой «неприятным сюрпризом» для персонала становится непопулярное решение руководства. Я затрону только один аспект этой проблемы, который, на мой взгляд, может привести к появлению дополнительных негативных моментов. Порой многие менеджеры выстраивают свою работу с подчиненными в форме игры под названием «демократия». Сейчас это, к сожалению, модно. Приведу пример.

На одном из тренингов по менеджменту участник попросил поработать с его кейсом. В этот момент мы учились проводить совещание. Разбор кейса решили сделать в режиме деловой игры. Участник, назовем его Олег, вышел к группе, поприветствовал сотрудников, озвучил регламент и сообщил, что совещание посвящено решению острой проблемы – руководство компании повысило план по производству на следующий квартал. Олег предложил коллегам совместно найти выход из создавшейся ситуации.

Сотрудники (начальники цехов) активно включились в обсуждение и начали предлагать различные варианты решения проблемы. Некоторые из них были очень интересны и перспективны. Олег их записывал, комментировал, задавал уточняющие вопросы, но в какой-то момент дискуссии стало заметно, что он явно не удовлетворен ходом дискуссии. В конце обсуждения (время было строго ограничено) он предложил свой вариант – увеличить рабочую смену с 8 до 12 часов на три месяца. Естественно, все участники негативно отреагировали на его предложение, объясняя это тем, что данный способ решения проблемы не «вызовет энтузиазма» у подчиненных, а работа по 12 часов в сутки приведет к резкому увеличению количества бракованных изделий.

После окончания деловой игры Олег рассказал, что на самом деле решение об увеличении рабочей смены уже принято высшим руководством и обжалованию не подлежит. Сложно описать возмущение его коллег. Они заявили, что если бы «это» проделали с ними в реальности, то они отреагировали бы самым негативным образом, вплоть до увольнения. На недоуменный вопрос группы – «зачем ты проводил совещание?» – Олег ответил, что в его компании все решения принято согласовывать с подчиненными.
Идея обсуждения предстоящих действий с подчиненными, конечно, может быть очень эффективной в определенных организациях, но только в том случае, если это действительно согласование, и корпоративная культура компании, а также стиль руководства соответствуют выбранным приоритетам. Если же плохая новость уже «появилась» или непопулярное решение все-таки принято, не стоит делать вид, что «все еще можно изменить», и предлагать сотрудникам «вместе подумать, на сколько процентов снизить каждому из них зарплату».

К сожалению, руководители иногда выбирают путь «согласования всего со всеми» не потому, что стремятся создать особую корпоративную культуру, а просто стараясь переложить ответственность за принятое решение на сотрудников. В результате те оказываются в очень дискомфортной ситуации: с одной стороны, они страдают от непопулярного решения, а с другой – в компании считается, что они сами же его и приняли.

Кто станет вестником?
Очевидно, что озвучивать плохие известия должен тот, кто вызывает у персонала доверие, вселяет в них чувство уверенности и безопасности. Однако в некоторых организациях поступают с точностью до наоборот. Если негативная информация «запланирована», то есть заранее известно, что вскоре сотрудникам нужно будет сообщить что-то неприятное, то высшее руководство, желая сохранить свой имидж, или же просто из чувства страха, ставит на топ-позицию приглашенного менеджера. Ему и предстоит через какое-то время выполнить всю черную работу. Такой способ решения проблемы вряд ли приведет к желаемым результатам, поскольку работники, скорее всего, догадаются, для чего был приглашен «свадебный генерал» и почему он потом так быстро испарился.

Кто именно из руководства должен донести до сотрудников плохие новости, напрямую зависит от содержания сообщения. Если речь идет о планирующемся в ближайшее время значительном сокращении персонала, то сообщить об этом стоит директору по персоналу. Если на рынок в скором времени придет сильный конкурент, то предупредить работников об этом может директор по маркетингу. А если плохая новость состоит в том, что компания в надвигающейся перспективе подвергнется агрессивному поглощению, то будет логично, если об этом расскажет генеральный директор.

Эйчар отвечает за психологический климат в коллективе, и поэтому после объявления «неприятного сюрприза» у него, скорее всего, прибавится работы. Основная функция HR-специалиста в этот момент – отслеживание реакции сотрудников на новость, понимание того состояния, в котором они находятся.

Идеальным вариантом является ситуация, когда генеральный директор, PR-менеджер и эйчар работают в команде. В таком случае их роли распределяются следующим образом.
Специалист по персоналу отслеживает и оценивает психологический настрой в организации и сообщает о своих наблюдениях PR-менеджеру. PR-менеджер на основе выводов эйчара продумывает путь дальнейшего продвижения идеи, которую необходимо донести до сотрудников. Генеральный директор выступает перед персоналом, озвучивая текст, написанный в соавторстве с PR-менеджером.

Оставьте эмоции в стороне
Докладывая неприятные новости сотрудникам, важно учитывать, что вскоре они могут превратиться в банальные слухи. Для того чтобы информация не искажалась, необходимо соблюдать несколько простых правил.

– Сообщение нужно подготовить заранее, а его текст должен быть тщательно проверен.

– Постарайтесь сделать так, чтобы каждый сотрудник прочитал (услышал) известие в том виде, в котором вы его подготовили. Самые простые способы – текст сообщения высылается на e-mail работника или проводится публичное оповещение. Вариант передачи информации по e-mail более предпочтителен, так как к письму всегда можно вернуться и перечитать. Из вашего устного выступления сотрудники запомнят не более 30% услышанного.

– Контролируйте, как информация «путешествует» по компании. Попросите руководителей регулярно сообщать вам, что обсуждают их сотрудники. Если необходимо, проведите повторные дебаты, уточните свое сообщение. Повторный «выброс» информации лучше сделать в другой форме: если сначала было выступление, то потом стоит выбрать e-mail или объявление в интранете.

– Составляя сообщение, помните, что в нем должно быть не более семи смысловых блоков. Большее количество просто не запомнится. В своем выступлении избегайте любых эмоциональных высказываний, поскольку они негативно влияют на запоминание информации. Если вы хотите подбодрить сотрудников, выразить свое отношение к «плохой новости», то ваши эмоции следует отделить от информационной части сообщения. Объявление должно состоять только из фактов. Избегайте высказываний такого рода: «по всей видимости, в следующем квартале объем наших продаж немного упадет…» или «судя по всему, в компании будет произведена реструктуризация, которая повлечет за собой некоторую оптимизацию численности сотрудников». Сообщение должно быть максимально понятным для всего персонала, без недоговоренностей, и поданным в предельно четких и простых формулировках. Если о чем-то вы пока не готовы заявить определенно, лучше не говорите этого совсем или же четко обозначьте, что данный вопрос пока не решен («находится на стадии обсуждения»), а точные или прогнозируемые цифры вы сможете назвать такого-то числа такого месяца.

Радуйтесь, все плохо!
Как это ни парадоксально, но плохие новости можно использовать и с выгодой для компании – лояльность сотрудников легче всего формируется именно в проблемных ситуациях. В кризисные моменты становится понятно, кто из работников действительно предан компании, ее идеям.

Сообщая персоналу неприятные известия, стоит помнить, что для многих это может стать началом «хорошей дружбы» с вашей организацией. В тяжелые времена сотрудники получают возможность проявить себя, занять более высокую должность. Под воздействием негативных факторов компания (если, конечно, руководитель все делает правильно) становится мобильной, изменения происходят стремительно, но вместе с риском всегда приходят и большие возможности. Рассказывая о плохих новостях, донесите до персонала и эту мысль тоже. Признайтесь сотрудникам (ведь это правда!), что без них вы ничего не сможете сделать.
Вот, например, как говорит об этом Эндрю Гроув, советник совета директоров корпорации Intel, в своей книге «Выживают только параноики»: «Давайте не будем преуменьшать: стратегически переломный момент может стать катастрофой, если оставить его без внимания. Компании, приходящие в упадок в результате перемен, редко вновь набирают силы. Однако кризис не всегда приводит к катастрофе. При изменении способа ведения бизнеса возникают возможности для тех игроков, которые умеют работать в соответствии с новыми правилами. Это касается и новичков, и опытных служащих, для которых стратегически переломный момент может стать началом нового периода профессионального роста».

www.hr-ua.com
← вернутся назад