Всесторонняя мотивация сотрудников, или как продлить жизнь на восемь часов?

Организация мотивации к эффективному труду — наиболее сложная задача для большинства компаний. И опытный руководитель знает, что самые лучшие сотрудники — те, которые реально представляют положительные цели и последствия своего труда. Стимулы и мотивы — ключевые условия эффективной работы практически в любой сфере бизнеса. Но создать их для каждого сотрудника — очень непросто. А любому из нас важно четко понимать, для чего он ежедневно тратит восемь часов своего времени.

Ответ на данный вопрос достаточно индивидуален. Людям свойственны разные цели как в жизни вообще, так и в профессии в частности. Одним нравится само содержание работы, другим — общение с клиентами и коллегами, третьим — решение сложных профессиональных задач без чьего либо вмешательства. Именно поэтому практика управления демонстрирует простую истину: самые гениальные схемы и сценарии развития фирм бесполезны, если при этом игнорируют реальные интересы сотрудника. Но, без сомнения, вне зависимости от личных стимулов все мы работаем ради дохода. Ради того, чтобы обеспечить достойное качество жизни себе и своим близким людям.

Казалось бы, вопрос предельно ясен. Деньги как универсальная мера всех вещей и есть основной стимул работающего человека. Соответственно, аксиома для руководителя — повышай оклады и преуспевай! Но не все так просто. Эффективность только материального стимулирования далеко не бесспорна. Кроме того, опыт все большего числа компаний показывает, что зарплата не является основным мотивирующим фактором. Иногда она только удерживает человека на службе, но не более того. Современные исследования и опросы свидетельствуют: деньги — это далеко не все, чего ждут люди от своей работы.
Несомненно, важность прямого материального вознаграждения нельзя недооценивать. Если компания развивается, обязательным условием является достойная зар-плата персонала, сопоставимая (или даже чуть выше) с доходом в конкурирующих фирмах. Часто под материальной мотивацией подразумевают только заработную плату и разовые премии. Это некомпетентное мнение. Сегодня перечень материальных стимулов очень широк и включает практически все, что возможно конвертировать в денежном выражении.
Назовем лишь некоторые из них:

• премии и бонусы;
• проценты от прибыли компании;
• предоставление материальных займов;
• льготное приобретение акций компании;
• полная или частичная оплата обучения, льготный отдых (часто распространяющийся и на детей сотрудников);
• различные виды страхования;
• компенсация мобильной связи, эксплуатации личного автотранспорта и т. д.

Задача современного руководителя — выбрать из разнообразия материальных стимулов оптимальный компенсационный пакет, стандартизированный под своих сотрудников.

Но часто данное условие выполнено, директора с гордостью говорят о приличной, не хуже чем у других, зар-плате и неплохих бонусах, а компания стоит на месте, уступая свои позиции на рынке. И парадоксальным образом выясняется, что размер оклада вкупе с другими факторами материального стимулирования практически никак не влияет на интенсивность работы сотрудников. В этом случае руководству необходимо задуматься о других, нематериальных видах стимулирования.
Идея может побуждать к действию лучше денег. Если оглянуться вокруг, то окажется, что деятельность значительной группы людей не мотивирована деньгами. Зачастую такая ситуация имеет место в государственной медицине, науке и образовании. И хотя в современном бизнесе нет места альтруизму, сила идеи все равно сохраняет свой потенциал. Важность некоммерческих мотивов находит подтверждение в результатах последних исследований. В частности, признано, что эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда в среднем на 20 %.

Среди основ системы нематериального стимулирования следует выделить:
• понимание работником важности результатов своего труда как для компании, так и для общества в целом;
• карьерный рост;
• возможность профессионального развития;
• признание и одобрение профессиональных результатов коллегами и руководством;
• чувство ответственности и профессиональной компетенции.

На практике применение неденежной мотивации вызывает определенные сложности. В отличие от материальных схем поощрения стандартизация потребностей здесь не подходит. Что жизненно необходимо для одного, оказывается пятым колесом в телеге для другого. Поэтому надо учитывать индивидуальные потребности работников, применяя психологический подход. В разработке и введении схем нематериального стимулирования должен принимать участие не только кадровый менеджер, но и психолог компании. Это непростая и трудоемкая задача. В качестве одного из вспомогательных приемов рекомендована аттестация, направленная на диагностику индивидуальных потребностей сотрудников. Немалую роль тут играет и корпоративная культура, которую специалисты часто определяют как «набор элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию персонала». Даже если такой подход и сужает границы корпоративной культуры, несомненно, что предлагаемые нематериальные поощрения не должны вступать в противоречие с внутрифирменными нормами и традициями.
Насколько бы персональным ни было нематериальное поощрение, общие закономерности есть и здесь. Так, по мнению большинства руководителей, наиболее эффективным фактором неденежного стимулирования является долгосрочное планирование карьеры. Вместе с сотрудником разрабатывают план его развития. Такая технология нематериальной мотивации имеет массу плюсов. Участвуя в планировании профессионального будущего, работник объективно осознает свои плюсы и минусы, сам предлагает пути для устранения последних.

Определить преобладающий тип необходимой мотивации не сложно. Здесь существует следующая закономерность. Чем выше квалификация и статус сотрудника, тем большее значение имеют для него факты нематериального поощрения. И наоборот, доминирующий мотив в стимулировании низкоквалифицированных работников — конкретная сумма заработной платы. Дело в том, что у данной группы людей уровень зарплаты часто граничит с прожиточным минимумом. Разумеется, в таких условиях все разговоры о нематериальном стимулировании будут восприняты как демагогия или даже психологическое издевательство.
Как правило, залог успеха в органичном сочетании обеих форм мотивации. Материальное и нематериальное стимулирование обычно дополняют друг друга, иногда даже пересекаясь между собой. Кроме того, надо понимать, что невозможно создать универсальную систему поощрений, подобно вечному двигателю, работающую бесконечно и в любых условиях. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6–7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальными или, наоборот, устаревшими отдельные виды побуждений к деятельности.
Естественно, можно в зависимости от состава и потребностей людей делать ставки на разные виды поощрений.
Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации, справедливые для всех ее разновидностей:
• мотивация должна быть реалистична;
• схема мотивации должна быть справедлива;
• принципы мотивации должны быть предельно понятны;
• мотивация должна отвечать ожиданиям сотрудников;
• система мотивации не должна быть застывшей.

Только соблюдая эти правила, удастся избежать ситуации, отраженной в известной шутке о том, что рабочий день сокращает жизнь сотрудника на восемь часов. Наоборот, грамотное применение удачных схем трудового стимулирования способно ровно на столько же продлить жизнь работающим людям.

www.hr-ua.com
← вернутся назад