Моббинг на работе


Например, принять на работу сотрудника, который бы стал «раздражителем» офисного спокойствия. ООО «Флинкстайл» (торговая компания, штат около 100 человек). На совещаниях стали постоянно подниматься вопросы о том, что менеджеры по сбыту не занимаются активными продажами, а во времена затишья сидят и ждут, пока о них вспомнит кто-то из давних клиентов.

Изменяли схему оплаты труда, вводили премии за привлеченных клиентов, однако стиль работы не менялся. Однажды возникла идея пригласить на работу молодых, активных, «зубастых» «продажников», чтобы оживить это «болото». Один сразу нашелся. Но все пошло не так, как было задумано. Сотрудники стали подставлять новичка. И это делалось так тонко, что никто и не заподозрил «рукотворность» таких ситуаций. Сотрудник уволился. О том, что виноват в происходящем был не он, узнали потом.

Хотя метод привлечения новых сотрудников в качестве «катализатора» процессов внутри компании часто не дает результатов, руководители маленьких и больших компаний не исключают его из арсенала. Наверное, потому, что иногда такой манипулятивный подход дает хороший эффект. Но, чтобы получить желаемый результат, руководителю нужно тщательно продумывать все действия, чтобы не начался моббинг на работе сотрудника, который ни в чем не повинен.

Явление офисной травли имеет разные обличия. Ханц Лейман, шведский психолог, посвятивший изучению этого явления много лет, считает, что моббинг имеет около сорока пяти различных тактик, используемых для того, чтобы «достать» непонравившегося коллегу.

Чаще всего встречаются такие варианты: утаивание важной для работы информации, клевета, игнорирование (поручений, просьб, личности сотрудника), насмешки, психологическая изоляция, сваливание самой неприятной работы на этого человека. От этого всего нормальный человек постарается отстраниться и уйти из такого недружелюбного окружения. А тот, кто решает «перетерпеть» это все, через несколько месяцев может ощутить проблемы со здоровьем – происходит обострение хронических «дремавших» заболеваний, а также могу добавиться новые.

Директор салона красоты «Опал» (штат около 30 чел.) Наталья Урганова поделилась своими впечатлениями от подобной ситуации. Когда-то в начале карьеры ее принял на работу генеральный директор компании, когда непосредственный начальник был в отпуске. А он весьма ревниво относился к тому, что находится в его зоне ответственности. Появление нового сотрудника воспринялось личным оскорблением. Случались анекдотические ситуации. Наталье давалось поручение, для выполнения которого нужно было взять документы у начальника, а он заявлял, что это она должна была их сделать. За спиной постоянно ощущались перемигивания и перешептывания. При ее появлении в комнате, все разговоры прекращались. Через год она уволилась с огромным облегчением.

Поэтому, чтобы процедура «вливания свежей крови» не перешла в бойню, нужно принимать специальные меры. Но как определить рамки степени вмешательства? Чтобы не оказаться телохранителем собственного сотрудника и не пустить все дела на самотек.

Самое основное правило в такой ситуации – нельзя ждать, пока травля сама остановится. Нет смысла надеяться, что новый сотрудник «сам справится» или что «нужно время» и человека примут в коллектив. Нет времени. На кону оказывается авторитет руководителя и здоровье сотрудника – психологическое и физическое. И каждый из прецедентов только укрепляет мнение сотрудников о слабости руководителя и о значимости собственной персоны. А иллюзия правоты и чувство безнаказанности со временем приведут к тому, что каждый новичок, принятый в компанию, может оказаться под прицелом провокационных действий и неодобрительных взглядов. А кто из работодателей готов снова и снова искать новых сотрудников, тратить деньги и время на поиск и подбор? Тем более, если необходимость замены возникает по причине немотивированной крысиной возни.

При этом нет смысла обращать внимание на достоинства объекта моббинга, повышать его рейтинг личными поручениями. Наоборот, эти попытки будут считаться заискиванием руководителя перед «вершителями справедливости». Бесполезны и попытки призвать к сочувствию и совести, которые только укрепят инициаторов травли в роли «сильного».

Травля не является приобретением человечества. Она свойственна стадным и стайным животным. Эту битву на птичьем дворе хорошо описал Кен Кизи в романе «Над кукушкиным гнездом». Когда животные инстинкты включаются, то разум замолкает. Даже у разумных людей. Бизнес тренер, HR-консультант Николай Гордиенко считает, что в этом случае лучше всего грозно прорычать: «Руки прочь!»

Но это «рычание» должно быть цивилизованным. Сильный руководитель, как только узнает о том, что в его коллективе происходит подобное, соберет всех и скажет: «я знаю, что происходит и не стану закрывать на это глаза». Часто этого предупреждения достаточно. Но, если моббинг продолжается, то необходимо принимать жесткие решения, вплоть до увольнений. Важно назвать все своими именами с самого начала. Тем более, что инициаторами травли обычно оказываются не самые лучшие работники. Им это выгодно тем, что так они скрывают свои просчеты и недостатки. Они стараются перенаправить внимание на другого сотрудника.

Но, если моббинг возникает по причине внутреннего напряжения в коллективе, то необходим дополнительный анализ. Такие проявления могут быть свидетельством слабости руководства в формировании «пятой колонны» в организации. Тогда начинать нужно с решения этой проблемы.

Если управленец демонстрирует недостаточность опыта в руководстве людьми и неуверенность, то границы функциональных обязанностей и ответственности сотрудников размыты. Когда информационные потоки останавливаются на нескольких сотрудниках, то они начинают считать себя незаменимыми в управлении этим ресурсом. Это становится фактором, который способствует образованию таких феноменов.

Поэтому иногда конфликт, спровоцированный из-за новичка, может привести к решению скрытых проблем. Всем известно, что прямая конфронтация бывает полезна. Особенно, если в тихом омуте безудержно бурлят подводные течения.

Чтобы явление моббинг на работе не возникало, необходимо:

Проводить периодически исследование социально-психологического климата и при тревожных сигналах принимать меры;

Развивать управленческие компетенции руководителей;

Избегать дублирования функций;

Создавать возможности доступа к информационным ресурсам;

Создавать условия для существования обратной связи от сотрудников;

Четко обозначать зоны личной ответственности сотрудников.




hr-ru.com
← вернутся назад