Высокий уровень мотивации

Нужно было сподвигнуть коллектив на участие в оптимизации инноваций и бизнес-процессов. Были предложены вознаграждения на выбор: солидное денежное вознаграждение или несколько семейных путевок в санаторий. Предложения посыпались в специальный ящик, установленный в коридоре.

Однако среди предложений было много не очень умных и совсем глупых. Каждый старался найти изъян не столько в организации работы своего отдела, сколько у соседнего. По этой причине руководству пришлось отказаться от многообещающей идеи. Однако на этом негатив не закончился. Пошла волна косых взглядов и перешептываний из-за отмены программы.

Подобная ситуация случилась и в ООО «Крис». Здесь руководители решили, что сотрудники уделяют много времени задачам, которые ставят начальники отделов и очень мало – требованиям клиентов. Была надежда на то, что повысится лояльность клиентов, а они в свою очередь будут давать положительные рекомендации о компании, и продажи увеличатся. На основе этого разработали систему вознаграждения. Но возникли проблемы. Сотрудникам понравилось получать премии за то, что они уделяют много времени разговорам с клиентами, в результате другие важные дела отошли на задний план.

Разберемся в том, чего же нужно избегать при внедрении новых мотивационных схем.

Раздача розовых слонов

Кажется, что все просто. Появилась проблема в ведении бизнеса – объявили о том, что нужно ее ликвидировать, пообещали за самоотверженный труд солидную награду и – вперед к цели! Но иногда проект выглядит на бумаге красиво, а в реальности таким не оказывается.

Часто камнем преткновения может стать концентрация менеджеров на одном из участков проблемы, которая должна решаться комплексно. Если смотреть только на результат, то сотрудники будут забывать о процессе, если только на процесс – на втором месте окажется результат.

В компании «Снегур» в отделе продаж (строительство помещений, штат – 60 чел.) продажи превратились в длительный и трудоемкий процесс. Компания решила внедрить систему контроля над работой менеджеров. Должны были фиксироваться переговоры с клиентами, контролироваться работа с документами. Вознаграждением за полное предоставление отчетов ввели надбавку в 5% от оклада. Кроме того, руководителям внушили о том, что этот шаг просто необходим. Несколько месяцев все казалось хорошо – отчеты сдавались вовремя и в подробном виде, казалось, проблему решили. Но потом заметили, что снизилось количество звонков потенциальным клиентам, и стало ясно, что все пошло не в ту сторону.

В результате было решено, что необходимо пересмотреть критерии вознаграждения и добавить некоторые факторы для поощрения. Например, степень удовлетворенности клиентов, количество эффективных контактов.

Нужно помнить, что сила мотивации вознаграждения заканчивается в тот момент, когда получение «пряника» начинает зависеть не от одного сотрудника, а от нескольких, а также от каких-либо факторов. Например, специалисты техподдержки одного из провайдеров часто конфликтовали с недовольными клиентами. Компания ввела премии за «безконфликтность», но не подкрепила нововведение обучением сотрудников и иными средствами, которые бы снизили эмоциональность общения. В результате произошла перезагрузка системных администраторов. Им приходилось долго общаться с недовольными клиентами, а более квалифицированная работа оставалась невыполненной. В свою очередь технические специалисты, вместо того, чтобы выполнять свою работу, а там, где необходимо, настаивать на проведении нужных процедур, переводили звонки на менеджеров и «админов», чтобы успокоить недовольных клиентов.

Ни мало, ни много

Важно выбирать верные критерии для поощрения. Но именно в этом часто возникают сложности. Например, перед специалистом технической поддержки ставятся абсолютно разные задачи: повысить количество обработанных запросов, снизить количество конфликтов, повысить количество удовлетворенных клиентов и т.д. Выбирая показатель важно не только не забывать об остальных, но и связывать их с оценкой со стороны клиентов или с финансовым результатом. Только тогда внедрение системы вознаграждений поможет прийти к нужному результату.

Нужно знать точно, при какой последовательности действий можно получить нужный результат от подчиненных. Для этого выполняются такие процедуры, как «фотографирование рабочего дня» самых лучших сотрудников, привлекаются линейные руководители и участники этих процессов. Эти меры позволят приблизиться к системе мотивации, которая будет вознаграждать самый приемлемый метод достижения результата.

Важную роль при внедрении вознаграждений играет и их размер. Он напрямую отображает то, как это важно руководству компании. Но, если размер будет слишком внушительным, то быстро появится эффект «перемоитвации», когда высокий уровень мотивации становится слишком высоким, что может только навредить всему процессу. Это может привести к отказу от других дел, не менее важных. А также будет способствовать созданию конкуренции в коллективе, которая спровоцирует борьбу, интриги и дезорганизацию работы.

Поэтому не стоит слишком увлекаться формированием призового фонда. Даже небольшое вознаграждение, скорее символичное, даст хороший эффект. Материальное поощрение, подкрепленное словесным внушением. сотворит чудеса. Ведь так руководитель даст понять, что именно для него ценно в работе сотрудников. Что станет также ориентиром для тех, кто заинтересован в карьере, кто стремится себя зарекомендовать.

Принципы, необходимые для эффективной системы вознаграждения:

- четкое представление о целях, задачах и результатах;

- простота и понятность системы (чтобы это проверить, проводятся опросы, насколько система ясна сотрудникам);
- привлечение основных сотрудников и линейных руководителей к разработке системы вознаграждений;

- отказ от переноса вознаграждений (награждать нужно сразу после того, как результат достигнут);

- тестирование системы на практике (указывается период введения системы).




hr-ru.com
← повернутися назад



Jobs.ua рекомендує: