Планирование преемственности

Специалисты считают, что планирование преемственности основано на выявлении сотрудников, имеющих значительный потенциал, и их развитии, которые при необходимости смогут занять руководящую должность.

Планирование преемственности

Планирование преемственности – процесс определения и развития сотрудников внутри компании, отличающихся значительным потенциалом, для заполнения главных руководящих должностей. Данную роль смогут взять на себя способные и опытные работники. Другими словами, когда кто-то из руководителей по разным причинам решает уйти из компании, то его место сможет занять сотрудник, который специально обучен и подготовлен. Эффективная программа планирования преемственности гарантирует стабильное управление. Устойчивая и надежная структура основных руководящих должностей дает компании возможность эффективно расходовать финансовые и человеческие ресурсы.

Специалисты считают, что чтобы процесс преемственности был успешным, в компании должна существовать политика сохранения талантливых сотрудников, которые могут и должны в определенной степени участвовать в управленческом процессе.

Исследования показывают, что часто инициативы по планированию преемственности не оправдывают себя. Во многих компаниях «кадровый резерв» остается проблемой.

Организации, где процесс планирования преемственности проходит успешно: IBM, Honeywell, GE, Pepsi, Microsoft, Marriott и Procter & Gamble. Для организации эффективного процесса значение имеют четко обозначенные цели, а именно:

1. Выявление сотрудников, обладающих значительным потенциалом;

2. Передача необходимого опыта и знаний сотрудникам, которые в будущем способны занять руководящие позиции;

3. Активное участие руководителей организации в развитии подающих надежды лидеров;

4. Создание базы данных, содержащей информацию, которая необходима для решения кадровых проблем в замещении позиций руководителей.

В некоторых компаниях в процесс преемственности могут быть также включены дополнительные цели:

1. Удержание талантливых сотрудников и повышение их приверженности;

2. Заинтересованность руководителей организации в карьерном повышении талантливых сотрудников;

3. Сокращение расходов, которые связаны с наймом внешних специалистов.

Область преемственности

О планировании преемственности много написано. Первая книга, посвященная данной теме — «Непрерывное управление». Ее автор Вальтер Малер. В 1970-х годах он был ответственным за процесс правопреемства фирмы General Electric, который через некоторое время стал золотым стандартом корпоративной практики. По рекомендации Питера Друкера, Малер написал три книги о вопросе преемственности. Его труды послужили примером для коллег Грега Кеслера и Стива Дроттера, которые приняли ее за основу для своих трудов.

Во многих корпорациях практикуется назначение специалиста, который несет ответственность за эффективность процесса подготовки преемственности. Обычно эти кадровики освобождаются от обязанностей, связанных с набором персонала, и сосредотачиваются на работе над программой преемственности управления организацией. Некоторые компании уделяют внимание не только развитию талантливых сотрудников, но и приглашают профессионалов из других компаний. Также в целях упрощения работы менеджеров среднего звена, организации могут быть более склонны к интеграции преемственности в процессе управления деятельностью.

Многие крупные консалтинговые фирмы, например, McKinsey, акцентируются на необходимости развития талантливых сотрудников своей компании. Лучшие практики и специалисты в HR-сфере входят в состав международного «Общества кадрового планирования».

Семейный бизнес

В компаниях семейного типа преемственность управления может происходить по следующим сценариям:

1. Политический. Компания переходит в собственность многочисленной семьи по наследству. В этом случае имущество разделяется быстрее, чем происходит развитие бизнеса, в результате чего падает уровень доходов. Появляется необходимость срочно определить, кто из семейного клана возьмет на себя руководство компанией. Но из-за большого количества претендентов разгорается конфликт, который также приводит к реорганизации, ликвидации или разделению деятельности фирмы.

2. Открытый. Используется в случае, если нет возможности идентифицировать члена семьи, обладающего качествами, которые необходимы для руководителя. В этом случае определенная часть капитала отводится профессионалам – управленцам, способным грамотно построить процессы бизнеса и обеспечить ликвидность каждого члена семьи. Благодаря этой стратегии появляется возможность для сохранения рабочих мест сотрудников, не допустить развала фирмы, получения прибыли и оградиться от будущих сложностей.

3. Внешний руководитель. Такой сценарий используется, если никто из членов семьи не желает руководить бизнесом. На должность гендиректора приглашается профессионал из внешней среды.

4. Семейная преемственность. Есть компании, работа которых находится под контролем нескольких семей. Среди наследников выявляется достойный преемник, обладающий не только качествами лидера, но и отлично разбирающийся в бизнесе и рынке, а также осознающий ценность собственности семьи для других акционеров, общества, клиентов и сотрудников компании. По сценарию семейной преемственности функции руководителя переходят от одного поколения к другому.

Процесс и практика

Многие организации работают над сложными моделями преемственности и развития, основа которых:

1. Определение основных позиций, для которых нужно подготовить преемников;

2. Определение уровня мотивационного профиля и компетентности, которые необходимы для занятия ключевых должностей;

3. Изучение кандидатов;

4. Выявление претендентов, обладающих значительным потенциалом, способных занять руководящие посты;

5. Обучение и развитие талантливых сотрудников, готовых к продвижению по службе.

Сегодня большая часть компаний сосредоточена на обучении и развитии персонала как в целях продвижения бизнеса и роста прибыли, так и для успешной разработки программы преемственности.

IBM, PepsiCo и Nikeк применяют к процессу преемственности подход «игрового планирования». Как и в других фирмах, здесь на ежегодных собраниях проводится дискуссия между руководителями высшего звена, целью которой является выявление кандидатов, готовых управлять компанией. После этого составляется список членов кадрового резерва, которые в будущем смогут работать на благо компании.

В настоящий момент не существует общей формулы для оценки будущих возможных лидеров, но есть методики, которые могут помочь определить наличие или отсутствие знаний и навыков, качеств, необходимых для работы на руководящих должностях. Прекрасным примером одного из самых важных инструментов для выявления личностных качеств и способностей кандидатов является психометрический тест под названием «The Cognitive Process Profile» или профиль познавательных процессов.

Многие организации работают над программами, имеющими результативное практическое значение для процесса преемственности. Руководители, полагающиеся только на интуицию, не всегда принимают верные решения. Исследования доказывают, что наиболее объективным методом оценивания является использование разных методов в совокупности.

В условиях быстро меняющегося рынка компаниям выгодно применять нестандартные подходы и методы. Будущие лидеры должны умнеть сделать правильный выбор и принять решение в условиях нестабильности бизнеса и помнить о долгосрочных стратегических целях организации.





hr-ru.com
← повернутися назад