Золотые правила менеджмента

Важно сосредоточиться на росте организации, развитии потенциала ее персонала, что возможно лишь при условии спокойного и благоприятного климата.

Трудовые отношения, стандарты поведения, процедуры рабочего дня, которые приняты в компании, этические нормы регламентируются кодексом компании или различными нормативными актами. Вышеуказанные правила формализованы, а невыполнение их приводит к соответствующим санкциям.

Есть и неписанные золотые правила менеджмента, но зафиксировать и определить их намного сложнее. Их часто считают нормой общения между людьми, которой не нужен дополнительный акцент. Эти правила могут определять стиль профессиональных взаимоотношений. Чтобы коммуникация между руководителем и подчиненными была эффективной, необходимо поддерживаться нескольких принципов.

Развитие отношений. Профессиональная деятельность не рассматривается как таковая, совершенно оторвано от основания, где находится важнейший показатель – взаимоотношения. Сотрудники, коллеги и руководство в процессе общения выстраивают базу для будущего взаимодействия. У некоторых работников не получается сотрудничать друг с другом, что становится следствием того, что между ними не налажены доброжелательные отношения. Руководителю нужно держать руку на пульсе и присматривать за настроением коллектива. Начальник, который далек от своих подчиненных, не видит возможных проблем, что может проявиться в отказе продолжать работу.

Руководителям необходимо налаживать обратную связь, реагировать оперативно при необходимости. Так устроен человек, что быстро теряет лояльность к окружающим людям, если они видят в нем только инструмент для достижения целей. Поэтому не нужно удивляться, если когда-нибудь подчиненные объединятся и обратятся к вышестоящим руководителям с просьбой сместить своего прямого начальника. Значит, чтобы избежать интриг внутри организации, нужно чувствовать сомнения в умах людей, что реализовывается с помощью выстраивания отношений, в том числе неформальных.

Определенность в суждениях. Одна из известных причин недовольства персонала – неумение руководителя сформулировать четко задачи. Ясно обозначенные цели помогают избежать лишних проблем. Подчиненным не нужно будет гадать, что же от них ждут, а руководителю тратить время на уточняющие вопросы.

Фрэнсис Дж. Роджерс, руководитель IBM замечает, что «преуспевающие руководители при необходимости не стесняются спрашивать у других совета. Методы управления, которые применяет каждый руководитель, должны включать этот элемент в себя – просьбу дать ему совет».

Умеренный контроль. Руководители, которые всегда следят и требуют от сотрудников отчетов за каждый рабочий день, превращают свою и жизнь подчиненных в непрерывную пытку. Офис загружается бумажной рутиной, где сотрудники отчитываются в письменном виде за каждое задание, а начальник следит за происходящим. Иногда это переходит в гонку, в которой обе стороны устают. В таких условиях, естественно, ни о каком творческом компоненте профессиональной деятельности не приходится говорить. Поэтому нужно тщательно и детально подходить к подбору персонала, чтобы потом сосредотачиваться только на самой работе, предоставив сотрудникам определенную долю свободы.

Обращение за советом при необходимости. Не нужно позиционировать себя специалистом по всем вопросам. Руководитель, который знает все, каждый нюанс работы, не внушает доверия. Всегда существует вероятность упустить особенности дела из виду. Конструктивное восприятие критики дает возможность адекватно построить профессиональную деятельность. Нахождение самого оптимального варианта возможно лишь в условиях обсуждения и совещания.

Адекватный объем работы. Несоответствие заявленного объема работы возможностям подчиненных (как чрезмерная, так и недостаточная нагрузка) вызывают у них негативную реакцию. Тихий бунт со временем нарастает из-за ощущения неудовлетворенности трудовой деятельностью.

Закулисные игры. Сложно сосредоточиться на работе, если есть догадки, что против тебя затевается интрига. В этом случае силы направляются на раскрытие тайных заговоров. Конечно, профессиональная деятельность страдает от этого. В организациях, где сплетни, оговоры в глазах руководства поддерживаются, работники уделяют много внимания внешней стороне своего поведения, а не содержанию работы. Стремление руководителей компании не допустить формирования враждующих групп должно стать одной из задач функции управления.

Какие могут быть выходы, если подобная ситуация уже сложилась или чтобы не допустить образования ее в дальнейшем? Многое зависит от руководства: позиционирование себя открытым человеком, который способен выслушать сомнения, разобраться в сложившихся ситуациях поможет предотвратить образование в коллективе тревожной атмосферы. Незнание обращается в неуверенность, неопределенность, поэтому и появляются догадки о мрачной реальности. Лучше решить такое положение доверительным и откровенным разговором с руководителем и коллегами. Чтобы избежать страха сотрудников перед последствиями разговора с начальником, нужно создать спокойную и благоприятную атмосферу в коллективе, поощрять правду, сводя тем самым на нет закулисные игры.

Выше мы обозначили приемы, которые руководителю необходимы при поддержании поведения внутри компании. Известная компания тем и славится, что коллектив дружный, все преимущества и недостатки друг друга известны и учитываются при формировании благополучной среды, в которой всем ее членам комфортно находиться. И помочь в этом может главный учредитель компании.



hr-ru.com
← повернутися назад