Идеальный руководитель

Говорить о каждом из этих качеств в отдельности очень трудно. Дело в том, что они сильно взаимосвязаны. Например, открытым мы называем человека, который честно «предъявляет» миру мотивы своих поступков. А «рефлексия» - это когда человек открыто и честно предъявляет свои мотивы самому себе. Например: руководитель отправляет всю свою команду на Канары и честно говорит себе, что сделал он это не потому, что сильно озабочен их благополучием, а потому, что хочет, чтобы его сотрудники были ему благодарны, почитали его и подольше задержались в его компании, несмотря на заманчивые предложения конкурентов. А конкуренты при этом еще и от завести лопнули, какой он крутой. Последовательность – понятно: это когда поступки совершаются последовательно и не противоречат его ведущим мотивам.

   Ведущий мотив. Что это такое? Мы говорим, что каждый человек индивидуален, уникален, неповторим; это действительно так. Но есть характеристики, которые нас, уникальных, объединяют в группы – «подмножества». Это – наши ведущие мотивы. То, что заставляет нас выбирать «ту самую» работу», «те самые» увлечения, «тех самых» друзей... Словом, это то, к чему человек сильнее всего стремится, что ему больше всего нравится. Их на самом деле не так уж много. Не будем говорить о таких мотивах, как физическая безопасность, жизнеобеспечение и т.п. Мы ведь говорим о руководителях – будем считать, что эти мотивы (потребности) уже удовлетворены и поэтому не являются движущей силой. Кстати, движущей силой являются только неудовлетворенные мотивы и потребности.
 
   Управленческие мотивы. В нашей практике чаще всего встречаются:

    * Признание. Для такого человека важно обязательно информировать внешнюю среду о своих возможностях, преимуществах и успехах.

    * Самостоятельность – наличие ответственности, полномочий и возможность их реализовывать. Такой человек готов пожертвовать стабильностью, а иногда и более высоким личным доходом заработком ради того, чтобы «быть хозяином». Таким людям нравится риск, активный поиск новых видов деятельности и способов решения задач.

    * Достижения: интерес к получению ощутимых результатов, как таковых – чего-то, что человек «оставит после себя». Мотивация достижением является столь важным – и столь редко встречающимся – условием успешного решения как индивидуальных, так и корпоративных задач, что привлекает к себе особое внимание. Дэвид Макклелланд из Гарвардского университета посвятил исследованию этого феномена более двадцати лет. Согласно результатам этого исследования люди, мотивированные достижением, обладают ещё рядом отличительных признаков:

    * Их интересуют только те задачи, процесс решения которых они могут контролировать: они предпочитают работать над проблемой, а не предоставлять дело случаю. Следовательно, они – в отличие как от авантюристов – «игроков», так и от «консерваторов» – склонны ставить перед собой сложные, но потенциально достижимые цели. «Игроки» охотно идут на экстремальный риск: именно потому, что достижение цели не в их власти, они в случае провала легко могут уклониться от ответственности; «консерваторы», напротив, берутся за задачи с минимальным риском, обещающие маленький, но гарантированный результат. Люди, мотивированные достижением, занимают середину этого континуума, выбирая среднюю степень риска – поскольку в этом случае их способности и прилагаемые ими усилия реально влияют на получение результата. Именно такой «агрессивный реализм» характеризует успешных предпринимателей.

    * Такие люди обычно не зарабатывают деньги ради статуса или экономической безопасности. Деньги – и вообще вознаграждения – ценны для них, главным образом, как мера их успешности, как средство оценки совершённого ими прогресса и сравнения их достижений с таковыми окружающих.

    * С озабоченностью личной результативностью связано стремление таких людей получать конкретную обратную связь по поводу своей эффективности. Для них важен характер этой обратной связи: они позитивно реагируют на информацию, имеющую отношение к их работе – но их не интересуют комментарии по поводу личностных характеристик, типа того, сколь комфортно с ними работать или сколь большую пользу они приносят. Говоря коротко, они просто хотят «знать счёт».

    * Социальный статус: авторитет, популярность, престиж. Для таких людей важно всё, что придаёт им больший вес в глазах окружающих: высокий титул, отдельный кабинет, пользование определенной столовой или клубом, право носить редкие или уникальные знаки, машина с шофером, обращение авторитетных фигур с ними, как с равными.

   Частным случаем этого мотива является мотивация карьерным ростом, перспективой дальнейшего повышения по службе – это важно для менеджеров с соответствующими амбициями.

    * Превосходство и самоутверждение. Мотив, тесно связанный с предыдущим – но не идентичный ему: самоутверждаться и ощущать свое превосходство над окружающими можно независимо ни от реальных достижений, ни от того, как окружающие относятся к вам на самом деле.

   Конструктивной разновидностью этого мотива является мотивация лидированием (первенством), или «инстинкт охоты и завоевания ». В чистом своем воплощении этот мотив называется «спортивным азартом».

   Людей с «бойцовскими» качествами притягивает возможность побеждать; их работоспособность повышает конкуренция за высокое вознаграждение, признание исключительных достижений и выдающегося профессионализма. Их стимулируют новые сложные задачи, публичное признание их результатов, членство в престижных клубах. Существует категория людей, для которых самый важный мотиватор – не личное лидирование, а принадлежность к компании-лидеру.

   Есть ли «полезные» и «вредные» для руководителя мотивы? Это как цвет глаз. Их не выбирают, и меняются они (не глаза, мотивы) крайне редко, в результате каких-то мощных переживаний. Ведущий мотив может быть любым. Но вот контексты, в которых реализуются мотивы, и методы их реализации могут быть неприятны. Например, мотив превосходства можно реализовывать путём честной конкуренции, а можно – политическими методами, посредством интриг и манипуляции.

   В контексте менеджмента ведущий мотив прямо соотносится с Миссией и управленческой стратегией. Если у руководителя есть продуманная стратегия, и она совпадает с его ведущим мотивом — это уже хороший руководитель. При этом человек может быть любым — авторитарным, либеральным, харизматичным или тяжелым в общении – но у него есть цель, и она просматривается во всех «уголках» его организации. Наша задача иногда заключается только в том, чтобы помочь формализовать эту стратегию и адекватно донести её до сотрудников, до клиентов.

   При таком совпадении организация будет развиваться динамичнее, а руководитель — быстрее идти к своей цели. А иногда мы видим, что цели вовсе нет; или есть декларируемая цель, которая совершенно не находит подтверждения в поступках, в действиях... Это «сложный» руководитель. В работе с ним много внимания приходится уделять так называемому «коучингу». Иногда удаётся подвигнуть его к осмыслению, помочь осознать свой настоящий мотив и то, как он «проецируется» на организацию.

   Большинство ведущих мотивов очень легко «перелагаются» в корпоративный контекст — скажем, «лидерство», «достижение», «самооценка», «признание-принятие», «творчество и новизна»... Если руководитель мотивирован признанием – он будет заниматься тем, что имеет социально значимый имидж (и вести себя соответственно). Если достижением — выберет такую сферу деятельности, где может задать себе достаточно высокую «планку» - и преодолеть её. Если у него мотивация «победой» - он будет озабочен тем, чтобы оставить позади как можно больше конкурентов. Человек с творческой мотивацией будет делать то, чего никто до него не делал… И так далее.

   Однако есть мотивы, которые довольно далеки от традиционного понимания мотивации в бизнесе. Например, «мотивация семьёй», семейными отношениями. Такой человек может производить что угодно и торговать чем угодно – но делать он это будет прежде всего для того, чтобы хорошо чувствовать себя, возвращаясь вечером домой. И чтобы знать, что хорошо чувствуют себя его близкие.

   Руководитель с таким мотивом будет пытаться, с одной стороны, строить отношения со своей командой по тем же правилам, по каким он строит их в своей семье, ему будет хотеться воспроизвести атмосферу его дома. Он будет, осознанно или неосознанно, «транслировать» свои ценности на подчиненных. Такому менеджеру будет не все равно, что происходит в семьях сотрудников. В такой организации жены подчиненных — непременные участники корпоративных вечеринок; в вестибюле могут висеть детские рисунки на тему «Моя мама работает в компании Икс», а письменные благодарности руководства – рассылаться на домашние адреса. Руководитель, мотивированный семейными отношениями, и в переговорах с клиентами интересуется здоровьем их жён и успехами детей.

   Более того, часто «тема» бизнеса будет соответствовать мотиву. Если такой человек создает сеть кинозалов – это будут семейные кинотеатры, если издает книги — это будут книги для семейного чтения. Чем ближе будет то, что происходит в его компании к понятию «семья» и «семейные ценности», тем более он будет счастлив сам.

В сущности, мотив — это и есть «Я»...

   Лидерство и амбиции. Если у человека есть способности, адекватные его амбициям — это хороший руководитель. Если амбиции превышают способности — тогда беда. Организацию трясет, лихорадит, позитива меньше, чем негатива... Человек хочет занимать не то место в этой жизни, которое ему отведено судьбой. А ведь первым в команде может быть только один человек. Второй уже будет, максимум, вторым… Нужно адекватно занимать то место, которое тебе принадлежит в природе, в социуме. Нужно любить это место, уважать те способности, которые есть – и не «имитировать» те, которых нет. Нужно быть удовлетворенным тем, что ты на самом деле собой представляешь. Тем более что всё взаимосвязано. Когда амбиции превышают способности, — это мешает человеку развиваться! Неадекватные амбиции — это остановка. «Я молодец!» — другими словами, больше ничего не надо делать...

   Бывает, люди, наоборот, занижают свой уровень — в действительности у них больше способностей, больше лидерских качеств, чем они думают. Таким, наоборот, нужно показать, на что они в действительности способны – и насколько на большее, чем им кажется.

   Трус не играет в хоккей! Есть у нас клиенты — профессиональные хоккеисты. Яркий пример отражения ведущего мотива: два собственника, два руководителя — нападающий и защитник. Защитник, тоже конечно, забивает, но для него главное – это своевременный и точный пас нападающему. И он обязательно отдаст этот пас, для него это само собой разумеется, это ведь его работа. А нападающему важно выиграть, оставить всех остальных позади. Хоть по каким-нибудь критериям – но позади. И вот что главное: во-первых, это – команда; во-вторых — надо побеждать! Спортивная мотивация, мотивация победой очень помогает в бизнесе. Но вот на рынке со слабой конкуренцией, где некого опережать, такие люди будут чувствовать себя менее комфортно.

   Одна из проблем в том, что они «по умолчанию» рассчитывают, что сотрудники, их «командные игроки», тоже будут играть в пас. А этого не происходит! И надо было предложить технологии, которые заставляли бы сотрудников играть в пас...

   О всегда правом клиенте. Другой наш клиент мотивирован признанием и статусом в глазах окружающих. У него просто неистовая любовь к клиентам! Клиент выделяется из всего бытия, как сверхценность. Человек окружает себя благодарными клиентами, которые на него молятся. При этом — непоследовательность, проявляемая по отношению к сотрудникам. Клиенту — это святое (хоть он противный, хоть скандальный, хоть крутой бизнесмен, а хоть бабушка из деревни), а сотрудникам — одни материальные стимулы. В результате зарплата одна из самых высоких на рынке, а сотрудники всё равно бегут. Люди способные, знающие себе цену, не могут работать с душой, когда начальник ими «чисто по-человечески» пренебрегает. Что получается: бизнес успешно развивается за счет феномена под названием «слухами земля полнится», клиент идет косяком, а эффективность низкая, деньги теряются...

   Кстати об эффективности. Успешность — понятие количественное, а эффективность — качественное. Важно не то, сколь ты велик, а то, насколько великим ты бы стал, если бы задействовал свой потенциал в полной мере. Или хотя бы не мешал сам себе – своим недопониманием самого себя, своей закрытостью, непоследовательностью...

   Мы у себя в Школе менеджмента уделяем этим человеческим характеристикам исключительно большое внимание. Поэтому не надо удивляться, что у нас в число «троечников» попадают количественно вполне успешные люди... Для нас важны не прибыль и не возврат на инвестиции, как таковые. Важен КПД!

   Таланты и способности. Без них никуда. Не так много возможностей стать хорошим руководителем: уж очень многое зависит не от твоих усилий, а от твоих способностей. Как и в любой другой профессии. Можно создать контекст, благоприятный для реализации своих способностей, своего потенциала; условия, в которых то, что ты умеешь и любишь делать — востребовано, приносит результаты. А «создать» способности там, где их нет — невозможно. Мы же не говорим про гуманитариев, что отсутствие у них математических способностей — это плохо. Никого это не волнует. А математика, наоборот, не волнует, что он не умеет писать стихи. А чем отличается управление? — такая же профессия, как писать стихи: у кого-то хорошо получается, у кого-то нет. Вопрос в другом — как конвертировать в «дензнаки» то, что ты лучше всего умеешь и любишь. Это тоже не всегда возможно... Но во всяком случае, надо помнить, что управление — это профессия, и не надо переживать по поводу того, что нет управленческих способностей, как вы не переживаете оттого, что не умеете писать стихи или хорошо вырезать лобзиком по дереву...



www.businessman.in.ua
← вернутся назад