Власть и влияние руководителя

Подход разумен, но часто обе стороны его нарушают – верхи не хотят терять контроль над кадровыми вопросами, низы не могут сопоставлять требования верхов с действительными рекрутинговыми процессами.


На бумаге все хорошо: руководитель – мозг процессов бизнеса, но и другие органы компании жизненно важны. В каждом узком сегменте производства необходим собственный лидер, согласно принципу «разделяй и властвуй». Управление тем эффективней, чем дробнее структура предприятия.

Отдел кадров особо важен, ведь кадры – живая кровь компании, без которой компания не сможет двигать ни рукой, ни ногой, ни мозгом. Поэтому в серьезных компаниях HR-отдел отдают на откуп профессиональным специалистам, которые не только ищут и привлекают ценные кадры, но и решают сопутствующие вопросы – контроль над соблюдением законности, финансирование материальных поощрений, постоянное заполнение профессиональных лагун (мотивация и обучение персонала), кадровая ротация выгодная для показателей производства. Если в компании работники считаются десятками, то один человек, даже самый продвинутый руководитель не может на одних только своих плечах это все вынести.

В теории схема работает, до тех пор, пока власть и влияние руководителей не пересекаются и не вступают в конфликты.

Рассмотрим на примерах конфликтные ситуации, возникающие между руководителями разных уровней.

Наталья Ивашина работает специалистом по развитию human recourses в IT-компании Москвы. Она считает, что она видит проблему компании в том, что она, как директор по кадрам, не является полноценной правой рукой генерального директора. В ее обязанности входит только сбор информации, она не принимает решений. Позиция ее в компании выше, чем, например руководителя пресс-службы или директора по развитию проектов, в зарплате это отражается, высока и степень ответственности ее перед руководством. Но сегменты влияния в компании распределены нечетко и каждое ее решение «перерешивается» начальством. Она ощущает пустоту своей работы.

В нашей стране множество компаний-призраков, в которых нет четко сформулированных задач, расползающийся штат. В таких условиях любой директор, в том числе и HR-директор, оказывается в ситуации разобщенности с высшим руководством и неопределенности. Система взаимодействий не всегда отлажена и в нормальных (с точки зрения бизнесмена) компаниях, ответственность четко не разделена – все отвечают за все и в то же время ни за что, а руководитель спонтанно устраивает нагоняи и запускает спонтанные проекты. Конфликт генерального директора и HR-директора находится в зоне хаоса: каждый тянет к себе – а там как богу угодно.

Янина Липай, директор по персоналу сети вестклиник «Клара» видит причину преткновения в отношениях СЕО и HR-директора в отсутствии между ними доверия. Руководитель постоянно проверяет, что кадровик сделал, какие методы использовал. В такой ситуации шеф, скорее всего, списывает все промахи на директора по персоналу, а достижения присваивает себе. Например, эйчару удается договориться с венгерской клиникой об обмене опыта, шеф его отстраняет, списывается с начальником этой клиники и летит туда со своими заместителями. Вместо обмена опыта получается междусобойчик, ведь специалисты не ездили. В итоге эйчара обвинили в том, что он не продумал организацию и перезагрузил бюджет компании.

Зона недоверия плохо поддается коррекции, ведь она безразмерна. Генеральный директор может контролировать не только работу своего HRD, но и его наставников. Начинается полоса отчуждения: ценные кадры перестают приходить в компанию, потому что они заранее для Большого босса ничего не представляют собой. Начальство относится с подозрением к работе HR-отдела потому, что не может определить эффективность его работы в конкретных цифрах.

Подобная ситуация может возникнуть, если у главного руководителя и кадровика полярные темпераменты. Сходятся лед и пламя, осторожность и рискованность, а иногда на отношения влияет разница в возрасте. Конфликтов не избежать, ведь многие предложения одной стороны постоянно натыкаются на неприятие другой: нет гарантии эффективности тренингов, большие затраты – помехи на деловом пути вырастают, как камни на дороге, и каждый их обходит по-своему. Многое зависит от личностей обоих руководителей и степени их доверия друг другу. Также имеет большое значение гибкость шефа, ведь за ним остается последнее слово.

Замдиректора по кадрам торговой корпорации «Золото Юга» Инна Махунова поделилась показательной историей.

Все предложения HRD наталкиваются на стену амбиций одного из высших руководителей. Готовится проект введения персонала в трехуровневую систему премирования, прошло согласование, вдруг пришло распоряжение сверху – приостановить. Без объяснений почему, главный не идет даже на переговоры, он против проекта. Вся работа над проектом была зря.

Есть такие высоко сидящие управленцы, которые любят гнуть пальцы, но сами на гибкость не способны. И ничего поделать нельзя. За эйчарами – идеи, а за руководителями – финансирование этих идей. Но такие руководители не готовы эффективно функционировать в современных условиях управленческих технологий.

Ведущий семинаров Игорь Нисанович, эйчар, считает партнерство самой эффективной формой взаимодействия в случае столкновения двух или более топ-менеджеров. При этом управленцы персоналом идут по пути увеличения полномочий, подключаются к решению важных задач компании, в Европе такой опыт уже принят, в России он только внедряется. Все завязано на кадрах, но решают все деньги, это раньше играли вслепую. Если HR-директор понимает управленческую кухню, финансовые аспекты, и свои задачи решает лучше.


hr-ru.com
← вернутся назад