Как научить сотрудников быть самостоятельными?

Не стоит тратить время и искать причины несамостоятельности, из за специфики характера подчиненных, - лучше измените подход:

Перестаньте заниматься «разжевыванием».

Если сотрудник задал вопрос «Что делать?», попробуйте спросить «А вы как думаете?». Стоит минимально корректировать даже ошибочные мнения сотрудников - оберегать их стоит в случае грубого просчета.

Что вы сделали?

Не стоит ставить подчиненному вопрос в форме: «Вы что, не знали, как сделать?». Лучше спросить «Что вы собираетесь сделать, или уже сделали для решения поставленной задачи?»

Четкие условия задачи, контролирование результата.

Не зря говорят, что «без ТЗ – результат ХЗ».

Давайте подчиненному конкретное задание и интересуйтесь по поводу результата его выполнения. Постановка задачи – является особым навыком руководителя. При правильной постановке задачи, пропадает возможность перекладывания своей работы на другого. Один из примеров, как можно не грамотно поставить задачу: «Оксана, необходимо, что бы сегодня, к 11.30 вы выписали счета для клиента (Н). Спрашивайте, если есть вопросы».

Никакого материального поощрения за то, что подчиненный обязан делать.

Всякого рода бонусы и премии, должны насчитываться за выдачу «Сверхрезультата». Сотрудник может очень быстро потерять мотивацию к продвижению, если будет премироваться просто за то, что он «отличный парень».

Не стоит бить по рукам.

Если случилось так, что сотрудник потерпел неудачу при проявленной инициативе, не стоит устраивать ему «Разнос», более разумным и эффективным будет разговор с разбором его ошибок, и объяснением его дальнейших действий.

Поддерживать и поощрять.

Если вы хотите, чтобы работник показывал свою самостоятельность, практикуйте похвалу за его проявленную инициативу. Сотрудник идет на риск и испытывает стресс, когда действует самостоятельно и принимает решения без спроса у руководства. В эти моменты, для любого такого сотрудника, будет очень важным: одобрение, похвала со стороны, и поддержка в случае неудачи.

Негативный пример:

Компания только что начала выходить на региональный рынок. В следствии, было очень много работы, особенно технического плана – найти складское помещение, офис, договориться об аренде спец помещений (для проведения различных промо-акций). У всей этой работы, не было прямой связи с продвижением продукта, - (что являлось основной сферой деятельности компании), но выполнение этой работы, все же было жизненно необходимым.

Спустя какое-то время, было проведено собрание, на котором был предоставлен отчет с результатами деятельности представительства. План основной деятельности выполнили, но как выяснилось, был значительный перерасход в средствах, выделенных на организацию представительства.

На годовом собрании, превышение средств, было отмечено руководством, как «негативный результат». Но, к сожалению никто не обратил внимания, что план недавно открытого филиала был выполнен на 100%.

Пресекайте перекладывание ответственности внутри коллектива.

Несамостоятельный подчиненный, может пытаться переложить часть своих обязанностей на других активных сотрудников, а также может попробовать предложить выполнить свою работу компетентному руководителю. Старайтесь следить за такими работниками и пресекать в зародыше такие попытки.

Чем больше ответственность – тем большая доля свободы.

Отмены наказания, или поощрения сотрудника с похвалой за его самостоятельность, может оказаться недостаточным. Любое проявление самостоятельности – влечет за собой груз ответственности, а перекладывание своей работы на других, избавляет не только от необходимой работы, но и убирает ответственность за конечный результат. За большую ответственность можно предоставить больший уровень свободы.

Например: На заводе по производству автомобилей, долго не могли найти хорошего руководителя бригады. При назначении на должность бригадира, даже самые добросовестные работники, быстро теряли мотивацию и постоянно согласовывали свои действия с начальником смены. Начальство решило передать право распоряжения материально-техническими ресурсами самому бригадиру – теперь он сам смог решать, сколько спец-одежды, инструмента и «гаек» необходимо закупить. За экономию ресурсов, бригадир и рабочие получали премию. В результате, руководитель увеличил свой авторитет среди рабочих, а благодаря своевременной закупке инструмента, увеличилось качество и продуктивность труда.

И наконец : Увольте некомпетентных.

Сотрудника лучше уволить, если за определенное время, он не сумел освоить обязанности своей должности. Увольнение (как стимулирование самостоятельности), - является не самым лучшим способом, но этот метод позволяет держать в тонусе остальных работников. Да и коллективу не даст застояться текучка в 15% в год.